Services and history
La andadura de la compañía comenzó en el año 2000 bajo la denominación de Fersa Energías Renovables, operando exclusivamente como un desarrollador y productor independiente de energía eólica en el mercado español. A pesar de lograr su salida a bolsa en el mercado continuo en 2007, la crisis financiera posterior y los drásticos cambios regulatorios en las primas a las renovables en España ahogaron económicamente a la empresa, dejándola al borde de la quiebra técnica debido a su abultada deuda estructural.
El punto de inflexión radical se produjo en mayo de 2016, cuando el empresario José Elías Navarro, dueño de la comercializadora eléctrica Audax Energía (fundada por él en 2010), lanzó una Oferta Pública de Adquisición (OPA) hostil sobre Fersa. Tras tomar el control, Elías ejecutó una fusión a la inversa mediante la cual integró su negocio de comercialización dentro de la estructura cotizada de Fersa, cambiando el nombre de la matriz a Audax Renovables y dando luz verde a un modelo de negocio verticalmente integrado pionero en el mercado español.
Bajo la dirección de Elías, Audax implementó una estrategia que combinaba la generación de energía 100% verde con la venta directa al cliente final, enfocándose masivamente en el segmento de pequeñas y medianas empresas (pymes) e industriales. Para alimentar su vertiginosa base de clientes sin incurrir en los enormes costes de construir grandes parques de forma inmediata, la compañía se convirtió en el líder europeo en la firma de contratos de compraventa de energía a largo plazo, conocidos como PPA (Power Purchase Agreement).
Destacó el hito histórico de 2019, cuando Audax firmó con la corporación Cox Energy el mayor PPA de energía solar fotovoltaica del mundo hasta esa fecha, cubriendo un volumen total de 660 megavatios (MW) de potencia en la península ibérica. Esta agresiva política comercial impulsó la internacionalización de la firma, que expandió rápidamente sus operaciones de comercialización y generación a Portugal, Italia, Alemania, Países Bajos, Hungría y Polonia, diversificando el riesgo regulatorio nacional.
La crisis energética europea derivada del conflicto de Ucrania en 2022 obligó a Audax a restructurar su hoja de ruta operativa debido a la extrema volatilidad de los precios mayoristas de la electricidad y el gas. La dirección congeló las campañas agresivas de captación de clientes de bajo margen y priorizó la rentabilidad financiera, implementando una estrategia de rotación de activos que consistía en vender determinados proyectos eólicos y fotovoltaicos maduros para autofinanciar la construcción de su propia cartera de generación sin elevar el endeudamiento.
Audax aceleró la puesta en marcha de sus propias plantas fotovoltaicas en España, Portugal e Italia, logrando un equilibrio operativo robusto donde su generación propia actúa como un escudo natural frente a las fluctuaciones de precio del mercado. La compañía ha consolidado su posición financiera en los mercados de renta fija emitiendo bonos verdes y focalizando sus esfuerzos comerciales en productos de valor añadido como el autoconsumo solar para empresas y contratos de suministro indexados avanzados.
Capítulo 1: Los orígenes como Fersa y el giro estratégico de Elías (2000 - 2016)
Capítulo 2: Integración vertical y el bum de los contratos PPA (2017 - 2021)
Capítulo 3: El plan de resiliencia, rotación de activos y descarbonización (2022 - Actualidad)
Reflexión sobre la formación de los empleados bajo el liderazgo de José Elías
La formación y cultura del talento en Audax está directamente impregnada por la filosofía de su principal accionista, José Elías, caracterizada por una mentalidad de calle, el pragmatismo absoluto y la aversión a la burocracia corporativa tradicional. A diferencia de las eléctricas del Ibex 35, marcadas por estructuras rígidas y jerárquicas, Audax entrena a sus profesionales bajo un modelo de intrapreneduría donde se exige que cada gestor actúe y tome decisiones como si fuera el dueño de su propia unidad de negocio.
Los equipos comerciales y técnicos no son formados mediante manuales de procesos teóricos abstractos, sino a través de un aprendizaje intensivo basado en la comprensión profunda del mercado diario de la energía (pool) y la gestión ágil del riesgo de crédito. La cultura interna penaliza el formalismo innecesario y fomenta una comunicación directa y plana, donde cualquier empleado tiene el espacio para proponer optimizaciones operativas si demuestra con datos que benefician la cuenta de resultados. Esta formación orientada a la resolución de problemas dota a la plantilla de una flexibilidad y velocidad de reacción comercial muy superiores a las de sus competidores tradicionales en el sector energético.
